在茶行業(yè)，或許沒有一家企業(yè)能夠拒絕“茶領(lǐng)域星巴克”的美譽。
作為茶行業(yè)曾經(jīng)的領(lǐng)軍企業(yè)，天福早在2008年就喊出了“中國星巴克”的口號，甚至還仿照星巴克的第三空間，提出了“天福茗茶，我們的第二客廳”這樣的“新概念”。
口號雖好，但結(jié)果卻事與愿違。隨著規(guī)模的持續(xù)擴張?zhí)旄５谋锥艘仓饾u顯現(xiàn)，最終也只能在門店數(shù)量上勉強與星巴克對標，至于營收規(guī)模和盈利能力，天福茗茶都與星巴克相差甚遠。
而且隨著業(yè)績的常年不景氣，天福似乎也被消磨了“志向”，成為中國星巴克的目標似乎也少有提起。天福為什么成不了星巴克？同樣是農(nóng)作物，茶行業(yè)為何發(fā)展得如此艱難？
行業(yè)紅利消退、市場競爭力下滑，天福陷入增長困境？近日，天福發(fā)布了2022年中期業(yè)績，上半年營業(yè)收入為8.02億元，比去年同期的9.42億元同比下降了14.8%；公司股東應(yīng)占溢利7506.5萬元，較2021年同期減少了52.6%；每股基本盈利0.07元，中期股息每股0.04港元；毛利率從去年同期的57.15%下降至55.07%，凈利率由去年同期的16.84%下降至5.36%。
對于各項業(yè)績驟降，天福給出的理由主要有兩個：一是疫情導(dǎo)致年內(nèi)部分工廠和實體店停工；二是中國農(nóng)歷新年提前啟動，導(dǎo)致2022年的大部分批發(fā)訂單提前于2021年發(fā)出。
疫情引發(fā)市場的不確定，從而影響了業(yè)績，這樣的理由無可厚非，但或許也體現(xiàn)出了天?？癸L(fēng)險能力較差的缺點。
而且細觀天福自2011年上市之后的歷年業(yè)績和市場表現(xiàn)可以發(fā)現(xiàn)，天福似乎早已停止了發(fā)展。天福2011年上市當年，其營收達到了17.53億元，此后其營收規(guī)模大都在左右徘徊，到了2021年才達到了19.25億元。
換言之，天福上市之后只能保證營收規(guī)模不出現(xiàn)大幅度下滑，難以做到高增長。只能穩(wěn)固基本盤而不能持續(xù)開源，這也不難理解天福要將上半年業(yè)績下滑的主要原因歸咎于疫情。
值得注意的是，在2011年至2021年期間，整個茶行業(yè)都少有企業(yè)在營收規(guī)模上都難以保持長期且高速的增長，但也有例外，小罐茶僅用了4年就做到了20億元（2018）的銷售收入。雖然小罐茶一直備受爭議，但其營收成功的背后也體現(xiàn)出茶行業(yè)并非沒有增長空間。
因此，作為基本盤穩(wěn)固的老牌茶企，天福難以打破營收僵局的原因或許在于其自身，而非整個茶行業(yè)。具體來看，天?；蛟S存在兩大問題：
一、難以放大先行優(yōu)勢，規(guī)模優(yōu)勢建立的護城河在新的競爭環(huán)境下逐漸消失。早在1994年，天福就開出了第一家天福茗茶直營店，雖然當時并未在市場上引起太大風(fēng)波，但也給消費者帶來了一場意識的洗禮：原來茶也可以擺放在華麗的門店里公開販賣。
在當下看來，這樣的售賣方式并沒有什么特色。但在1994年我國茶行業(yè)尚處于無序狀態(tài)，低端茶多以商販售賣為主，高端茶則局限于小圈子內(nèi)，縱有所謂的老字號茶商，也僅局限于區(qū)域內(nèi)，且服務(wù)意識并不強。
低端茶送禮不體面，中高端茶又因為觸及鏈條過長，導(dǎo)致消費者的購買積極性并不高。天福連鎖店的形式則打破了這一僵局，隨著天福門店開始在全國范圍內(nèi)擴張，其影響力也越來越大，營收自然也水漲船高。
可以說，天福的成功離不開先行優(yōu)勢的助益，時代紅利使得天福能夠快速起量并獲得規(guī)模。然而這一紅利并未維持多久，在先行優(yōu)勢下卻沒有構(gòu)筑護城河成為了天福市場競爭力下降的最大原因。
茶葉本身就是普及度較高但認知度較低的農(nóng)作物，由于大部分人都無法分清楚茶葉的好壞，這就導(dǎo)致天?？沼杏绊懥s存在著消費者忠誠度不高的短板。
隨著其它茶企也開始走全國化路線，天福的品牌影響力也開始逐漸降低。最為關(guān)鍵的是，區(qū)域性茶企也開始放開成見擁抱市場走連鎖路線，本土優(yōu)勢的加成下，天福在區(qū)域內(nèi)的競爭力也開始下滑。
1.產(chǎn)品力有缺、定位錯誤，消費者“被”拒之門外。
除了競爭者越來越多外，導(dǎo)致天福市場競爭力下滑的還有產(chǎn)品力有缺以及定位錯誤的內(nèi)在原因。
與小罐茶等新興茶企以清晰的產(chǎn)品矩陣打開市場不同，天福的產(chǎn)品體系過于雜亂。根據(jù)2021年報顯示，天福旗下囊括了6大茶類，超1300種產(chǎn)品，似乎什么都想要。
然而產(chǎn)品體系雜亂對于一個全國化的品牌來說，并非好事。首先在營銷上，天福很難對某一產(chǎn)品進行針對性營銷，這將消費者很難通過營銷對天福的產(chǎn)品形成清晰的認知；其次，涉及品類過多也就意味著重點不突出，無形中對消費者購買茶葉額外增添了決策成本；再者，產(chǎn)業(yè)線繁多也增加了天福的運營成本。
天福不僅在產(chǎn)品體系上深受詬病，在品牌定位上也存在一定的爭議，其中最大的爭議就是其對標星巴克打造的“第二客廳”。
天福通過“第二客廳”來提高產(chǎn)品溢價的初衷并沒有錯，但其似乎忘了一個前提，大部分人并不懂茶，而懂茶的人更喜歡私密的空間，天福的“第二客廳”與高端消費者的需求并不相符。
此外，星巴克的“第三空間”看似是圍繞著空間做文章，但其本質(zhì)通過空間來營造社交氛圍，然后再提高產(chǎn)品溢價。為了達到這一目的，星巴克圍繞著第三空間做了大量營銷，比如常常被提及的“星巴克氛圍組”，而在此方面，天福似乎并沒有太多相應(yīng)的布局。兩性對比下，國外品牌的星巴克為了達到目的，比天福更委婉。
綜合來看，外部有越來越多的競爭者搶占市場，自身產(chǎn)品對消費者的吸引力也有限，內(nèi)外承壓下天福的市場競爭力逐年下降。如果不能及時找到新的發(fā)展路線，天福營收規(guī)模的基本盤或許也存在著無法維系的風(fēng)險。
二、標準化難題，成為茶行業(yè)難于翻越的大山客觀來看，天福自身雖然存在著一定的問題，但其作為老牌頭部企業(yè)依舊沒有撬動太大市場的主要原因，還是要歸咎于茶行業(yè)標準化難的根本問題上。
茶葉屬于典型的非標品，在種植端因受氣候影響較大，難以做到原材料的標準化；在加工端，因影響茶葉質(zhì)量、口感的因素眾多，規(guī)?；a(chǎn)也難以保證質(zhì)量的標準化；在消費端，地區(qū)差異也使得消費者對茶葉口感的評判標準不同。
標準化難也就意味著茶行業(yè)難以規(guī)?；?，自然無法產(chǎn)生頭部企業(yè)去制定行業(yè)標準。數(shù)據(jù)顯示，我國茶企100強的銷售額累計也僅占我國茶葉市場的12%。
每個茶企對產(chǎn)品都有一套獨屬于自己的標準，不同茶企之間很難達成共識，進而導(dǎo)致茶葉的定價體系紊亂，同一品級、品類的茶葉，不同茶企的價格通常也并不一致。在這一前提下，要想讓消費者購買自家的產(chǎn)品，茶企們自然會加大營銷投入，營銷費用則傳導(dǎo)給了消費者，茶葉的價格更加不穩(wěn)定。
茶葉真正的價值無法通過直觀的方式去判斷，影響的不僅僅是消費者購茶的積極性，品牌的價值也被稀釋了，復(fù)購率和消費者的忠誠度也直線下降。更讓傳統(tǒng)茶企雪上加霜的是，新茶飲的崛起進一步降低了年輕一代消費者對傳統(tǒng)茶葉的忠誠度，壓縮了傳統(tǒng)茶企的增長空間。
一方面，隨著新茶飲市場規(guī)模的持續(xù)擴張，部分實力稍差的傳統(tǒng)茶企為了獲得增量，會主動成為新茶飲品牌的原料供應(yīng)商，本就在不斷縮水的傳統(tǒng)茶飲市場，規(guī)模會越來越小。
茶葉市場標準化難進一步導(dǎo)致行業(yè)難以規(guī)?；?，且市場風(fēng)險極大，資本市場對茶企自然也提不上多大的興趣。沒有資本的大力加持，茶企們要想憑借自身發(fā)展帶動整個行業(yè)的發(fā)展，任重而道遠。
